中国化学工程里的安装队伍，是设备吊装、工艺管道及钢结构安装、高空作业等工作的主力。其中工艺管道安装工序繁杂，技术标准高，所需技工多，施工难度最大。传统的

  为了破解难题，扛起改革大旗，中国化学工程十六化建第二安装分公司经理朱道强决心在分公司全面实施工艺管道施工“计量考核”模式，以激发员工工作积极性和主动性。工艺管道施工不仅工序繁杂，技术标准高，施工时还要受设计图纸、材料到货等影响，很多因素制约着“计量考核”模式的全面推行。2023年3月，为了探索经验，稳扎稳打，分公司在天辰绿能枇杷项目进行试点。经过摸索、总结、改进，朱经理认为时机成熟，决定同年9月在新进大项目湖北三宁酰胺及尼龙新材料项目（简称湖北三宁化工项目）全面推行。

  2023年9月，当分公司宣布湖北三宁化工项目管理团队名单后，有人担忧，有人怀疑，有人观望，只有分公司领导班子对项目班子的搭配非常满意。

  项目队长井立远，性格刚毅，抗压能力强。井立远原本管工，当过项目设计主任、施工队长，第一次担任项目队长。项目技术负责人陆雷，技术过硬，在质量把关方面一根筋。

  施工队长许文峰、设备班长朱宁波，技术员柴维辉、安全员汪杰，性格各异，能力出众。但是，所有小组成员以前从没搭过班子，有人质疑项目团队组合的科学性，担心在磨合过程中会有人撂挑子。

  第二安装分公司湖北三宁化工项目主要承接的聚合装置。聚合主装置因受设计图纸晚、土建滞后等因素影响，项目开工时，仅有部分设备能安装，其他装置均已进入管道安装大干或收尾阶段。管道施工受限、项目队长无经验、项目团队没经过磨合，业主要求项目中交时间和其他装置同步，即使是施工经验比较丰富的老项目队长面对这样一些问题，也会焦头烂额，何况是第一次当队长的井立远。朱经理给井立远打气说，放下包袱，轻装上阵，干好当前，稳稳当当走好每一步，分公司领导班子会为你保驾护航。其实，推选无经验的井立远当项目队长，朱经理并非盲目，他有自己的考量。

  施工受限给项目带来了阻碍，也为项目赢得了至关重要的管道施工“班组计量考核”方案策划时间。那段时间，井立远嗓子嘶哑，行走带风。他不厌其烦地和项目部沟通，和承包组协商，和分公司汇报，一直在优化计量考核方案。项目团队这些性格各异的队员们各抒己见，多样化的思维和视角激发了新的思路和解决方案，更加有助于方案的优化、完善，加快了三方达成统一意见。经过两个月的酝酿，在分公司的引导下，项目团队从作业标准、人员调配、施工范围、工机具使用、三气焊材控制、员工食宿安排、绩效发放等对计量考核作业组均进行了详尽的规范说明，力求公平、合理，达到提高工效、控制成本、多劳多得之目的。至施工开始，三宁化工项目管道施工承包组达到13个，整合人力资源共236人。

  详尽的施工前策划顺利推动了全面工艺管道“计量考核”模式的运行。各承包组充分的发挥了团队协作精神，配合默契、责任心强、人员稳定。承包组合理利用人力、物力资源，降低了差旅、通勤、劳保、工机具使用等费用。最令人高兴的是，计量考核施工模式激发了各承包组创新激情。为降低工机具使用成本，各组员自觉进行小型工机具的发明、改装，提高劳动工效。有的承包组将等离子割把由钢结构使用的弯形把改为直形把，与自动坡口机配套使用，大幅度的降低了劳动强度，提高了劳动工效。有的承包组创新了集中下料方法，减少了高水平技术工人的投入，提高了材料利用率。

  “计量考核”施工模式的高质量运行，让“三方”管理人员都松了一口气，项目队长井立远更是百感交集。

  因为是第一个全面实施工艺管道计量考核模式的大项目，分公司领导班子时时放心不下，几乎每天都要上施工现场检查、引导、督促。从分公司层面讲，曾经的小装置“试点”经验，不足以支撑大装置改革创新的成功，分公司必须察实情、见实效；从项目队长方面讲，井立远有激情、有韧劲，不受固定思维限制，不受经验羁绊的精神，具备了改革创新必需的素养，但改革创新要重视谋划，更要抓好落实；从团队磨合方面讲，不同的声音，更利于方案优化，利于清除计时工模式留下的影响，但也容易激化矛盾，不利于团结。

  为了磨炼井立远的心性，朱经理每次深入施工现场，总要苛刻地指出井立远这样那样的毛病，常常把井立远批评得面红耳赤。有一次，井立远主动想要求别的项目队长去三宁项目“挑刺”。言外之意，井立远对朱经理的“挑刺”并不心服口服，他想听听大家的意见。

  朱经理将计就计，于2023年11月4日召集了项目队长、技术员一行15人到三宁项目去参观，通过现场“把脉”，事后“会诊”相结合，要求大家只允许挑出三宁项目的缺点，并建言献策想办法解决。在以往的项目经验交流会上，大家要么检查自己的缺点，要么分享自己好的经验。“只允许挑缺点”，还是头一回。

  上午来到湖北三宁项目后，朱经理带头“挑刺”。他说，从施工进度看，项目要暂缓投入管工和普工，避免加大成本。经验比较丰富的项目队长李鑫说，施工顺序最好调整一下，把吊装计划提前，这样更科学。项目队长朱鹏、宋筑也纷纷提出了自己的意见。一时间，主动要求“挑刺”的井立远疲于招架，不停地解释自己上人和吊装滞后的原因。

  在下午的“会诊”中，朱经理要求被质疑的环节进行一条条销项解决。大家集思广益，优选出最好的处理方法供井立远参考。在“会诊”会上，井立远拓宽了工作思路，认清了自己存在的不足，及时作出调整优化了自己的施工方案。

  朱经理说：“任何一个人都善于发现他人的缺点，当有人带头挑刺时，就能激发出这个人不服输的劲头。”

  会后，大家为井立远主动找人“挑刺”的勇气点赞，称井立远在工作上是个敢于接受挑战的“狠人”。

  “计量考核”模式并非没有弊端，为了追求工效，各承包组文明施工不到位，施工全套工艺流程中出现违章操作，安装时出现前期保工程量，后期收尾的思想等。针对这些弊端，项目团队各司其职，毫不留情。2024年5月26日，质量组验收承插焊口，发现一处漏焊。技术负责人陆雷立即组织质检组排查全部焊口隐患，并放下“狠话”：一经查出焊工责任人，立即辞退，不要找队长，不要找经理，这是原则问题。有人担心陆雷的“狠话”被误传，劝他说话注意分寸。没想到井立远和分公司经理得知后，全力支持陆雷的铁面无私，在会上号召其他管理人员向陆雷学习。朱经理在会上满意地说：“忽略经验，才能破局而出。性格各异，才能促进创新。各司其职，才能尽职尽责。这就是我组建这个团队的初衷。”

  领导的明确态度，让项目团队的“兵头将尾”们放下了所有顾虑，大家在原则问题上寸步不让。设备班班长朱宁波面对70多米高的安装框架，每天攀爬高度相当于20多层高楼，常常累得直不起腰，同事们给他起了个绰号叫“宁波腰”。朱宁波说，不累成“宁波腰”，就说明我们设备组工作没做到位。施工队长许文峰面对259个试压包，每天不辞辛劳地在各框架中查找尾项、巡查记录，同事们见他走路一瘸一拐，也给他起了个外号叫“文峰腿”。这些善意、亲昵的绰号，引领了组员们积极进取，向先进靠齐。

  第二安装分公司湖北三宁化工项目管道总达因量约32万英寸，设备共924台，试压包共计259个。经过十个月的鏖战，分公司推行的计量考核施工模式大获全胜。

  从工机具使用上比对：项目成立了材料运输队集中倒运，减少了机械使用频率，降低了成本；安排专人打孔，提高了打孔效率，降低了人力成本和机具投入。

  从各班组配合方面比对：各班组组员彼此熟悉，配合默契；组员利益共同，人员精简，降低了用工成本。

  从工作积极性上比对：组员主人翁意识强，在安装过程中把试压盲板同步安装到位，实现了工艺管道安装和试压同步完成，提前了节点；主动发明、改装小型工机具，提高劳动工效；采取“集中下料”办法节约工时和成本。

  从组员个人工效方面比对：各组人员调配灵活，且服从分配。比对焊工多个方面数据显示：焊工“计时工”项目日均工效21吋，试点项目34.2吋，全面计量考核项目35.1吋。

  计量考核模式下打破了传统计时工模式的1:1:1（一管一焊一普）配比，减少管工和普工投入。

  2024年6月底，第二安装分公司湖北三宁化工项目聚合装置和其他装置同时交工，圆满完成了聚合装置的各项工作。为表彰第二安装分公司项目团队在施工中的突出表现，业主单位为项目团队集体和个人均颁发了荣誉证书。

  唯创新者强，惟创新者胜。第二安装分公司将高擎改革大旗，勇担创新使命，进一步总结、提炼工艺管道安装计量考核施工经验，探索设备计量考核模式，为集团公司提出的“135”发展的策略增添新动能，为公司高水平发展提高市场竞争力。

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